如何发挥中层管理人员中流砥柱作用（如何做好中层管理人员）

如何当好中层管理者

导语：中层管理者在企业里起着承上启下的作用，是企业管理的中坚力量，是企业员工的直接管理者，在企业里既是领导又是下属的角色。中层干部都有一定的专业技能，都具备责任心和主人翁精神。

如何当好中层管理者

　 　一、中层管理人员在企业中的作用

1.中层管理者是企业战略的执行者

企业要谋求可持续发展，必须不断提升其核心竞争力。一个成功的公司，战略发展目标、企业文化建设等都是不可缺少的。要想达到预期的效果，必须依赖于良好的执行能力。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。中层管理者作为企业战略的执行者，要去推动、去落实、去指导实践企业高层做出的决策，要有效发挥中层管理者的这一作用，关系到企业的成败。

2.中层管理者是企业战术决策的制定者

随着经营规模的扩大，生产技术的迅猛发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。要实施战略决策，就要分解和下放决策权，因此，就会带来大量的.战略分解决策、战术运用决策、应对危机和突发事件决策，对企业中的中层管理者来说，不仅要严格执行和组织实施企业高层的决策方案，还要基于企业和部门的全局，通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，从而实现企业的目标。

3.中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁

中层管理者上有高层管理者，下有基层管理者，在企业中处于上与下的结合点上。一方面既要严格的执行高层决策，又要适时调整、完善、推动方案实施;既要履行上传下达的职能，又要做好政策宣传、计划落实、组织协调、激励员工，在既定的工作流程基础上保证执行到位。另一方面，要收集、筛选、整理实施过程中发现的问题，及时向高层管理者进行反馈，为高层决策提供可靠的参考信息。

可见，中层在企业中作用相当大，但事实上企业的中层管理者并未必全部起到这个作用，那么现实中的中层存在哪几种类型呢?

二、现实中中层管理人员存在的类型

现实中，有的中层管理者不能准确进行角色定位，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，有的中层工作缺乏规划，也有的中层严重缺乏执行力等，归纳起来，中层管理者存在着以下四种类型：

1.权力型：这一类中层只知道玩权力，整天耀武扬威，心思不放在工作上。

2.任务型：这一类中层只知道按照分配的任务埋头干活，工作没有开拓意识、没有创新精神，没有激情，当然也就没有大的发展。

3.感情型：这一类中层只知道拉个人关系网，任人唯亲，这种思想是很危险的，应该引起重视。

4.组织发展型：这类中层是企业需要培养的类型，工作有责任心、有能力、有魄力，具有很好的发展前途。

当然，组织发展型的中层是企业最需要的，那么如何成为一名组织发展型的中层，他需要具备什么素质呢?

三、中层管理人员应具备的素质

1.态度要端正、积极

要树立正确的价值观，要有强烈的责任意识，同时要克服得过且过的心态，在工作中要投入较可能多的精力，实实在在的履行自己的职责，努力进取，积极行动。

2.要提升执行力

首先要通过加强学习和实践锻炼来提高自身素质;其次在工作实践中要做到“严、实、快、新”，即严于律已，工作要脚踏实地，不断提高工作效率、创新工作方法。

3.要关注细节

首先要培养注重细节的好习惯，从一点一滴的小事情做起;其次要提高善抓细节的能力;再次要培养自控能力，对自己一定要苛刻，只有这样才能把自己潜在的智慧和力量更有效地发挥出来，才能少走弯路，少出纰漏，在通往成功的道路上稳操胜券。

4.要提升影响力

如果说传统意义上的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。要提升影响力，首先要在所处的专业领域内有扎实的理论基础和丰富的实践经验;其次要有独特的思维模式，遇到“疑难杂症”时能够做出准确判断;再次还需有某种闪光的个人品质。具备以上三种能力后在日常生活工作中要做到以身作则，通过自己的行动得到他人的认可，从而引导和影响别人来完成组织目标。

5.带领团队的能力

要善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围。首先要识人、尊重人且善于激励。要去了解自己的下属，懂得善于培养下属，充分表达对下属的赞美、鼓励下属参与管理，充分调动员工的积极性，比如高薪激励。其次要善于沟通，一视同仁。工作中出现了问题时，要善于与下属沟通，不能在自己与下属之间增添障碍，要经常和下属谈心，帮助他们解决一些工作中的实际问题。在和下属相处之时，要做到一视同仁，不能让下属有心理落差，感觉偏心。再次要信任下属，不要轻易怀疑他们的能力，不能因为员工的一时失败而全部否定他，要鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

综上所述，中层管理人员只有具备以上素质才能做到自我管理、管理事情、管理员工，切实发挥中流砥柱的作用，达到个人与企业共赢。

中层管理者的职责与履行

中层管理者的职责与履行

在任何一个企业，中层管理者都是企业发展前进的中坚力量，中流砥柱。以下是我跟大家分享中层管理者的职责与履行，希望对大家能有所帮助！

（一）找准自身定位

中层管理者既是领导，又是员工，兼有领导和下属的双重身份。所以，中层管理者除了具有管理职责，岗位职责外，还肩负着与单位决策者和领导层之间上传下达的作用。中层管理者的总体定位应该是：管理者，组织者，贯彻者，协调者；中层管理者的实际作用与任务是：落实与执行，管理与服务，联系与沟通。

作为公司的中层管理者，应该要有把公司当做家的觉悟，在工作中积极主动去发现问题，并引领员工去寻求解决问题的途径，讲求方式方法。同时，要按照企业领导的工作部署，创造性地去组织与实施工作。

（二）正确理解把握企业决策者的战略思想和工作部署，加强自身学习能力

一个企业的成功关键在于决策者正确的发展战略和发展定位，作为一个企业的中层管理者必须深入理解和全面领会，只有和企业决策者心神想通，才能在战略推动和战略实现过程中发挥事半功倍的作用，才能准确地将上级指示及有关精神传达给下属每位员工，才能创造性完成企业的工作部署和工作目标，并且在实际工作中及时发现问题，找到解决问题的途径和办法。

（三）发挥榜样作用，正人先正己

中层管理者是员工学习的榜样，中层干部全力以赴地做好企业的各项工作是对下属最好的教育，因此中层管理者一定要严以律己，要求别人做到的，中层管理者自己首先要做到。中层管理者只有做到公平公正地对待员工，急员工所急，想员工所想，并具备一定的组织能力、决策能力、驾驭能力和表达能力，不仅自己做的好，还能充分调动团队中每个成员的工作主动性、积极性，充分发挥他们的创造性，才能发挥团队的'整体优势和最大效能。

（四）搞好培养，亲为与授权二者兼备

每一名中层管理者，在企业中都起着承上启下的作用，都有着独当一面的工作要做，都有一部分人员要管。中层管理者要有豁达大度的心胸，正确利用部署的力量，让他们得到锻炼，发挥积极性，使团队成熟起来，将最合适的人放在最合适的位置上，将员工的长处发挥到极致，这于人于己于工作都是非常有利的。只有下属成长了，中层管理者自己才会有更大的发展空间。

（五）按照企业的发展需要提高自己的综合素质

对于企业的中层管理人员来说，要不断学习如何深刻领会上级领导的管理思想和决策部署，如何全面提升个人的综合素质，提高执行力，如何发挥部门员工的主观能动性，协调部门之间形成团队整合力，在实际工作中学习、在学习中实践、总结、再学习、再总结，这样，才能成为一名德才兼备，员工公认的能想办法，能谋发展，能解决问题的合格的中层管理者。

（一）找准自身定位

中层管理者既是领导，又是员工，兼有领导和下属的双重身份。所以，中层管理者除了具有管理职责，岗位职责外，还肩负着与单位决策者和领导层之间上传下达的作用。中层管理者的总体定位应该是：管理者，组织者，贯彻者，协调者；中层管理者的实际作用与任务是：落实与执行，管理与服务，联系与沟通。

作为公司的中层管理者，应该要有把公司当做家的觉悟，在工作中积极主动去发现问题，并引领员工去寻求解决问题的途径，讲求方式方法。同时，要按照企业领导的工作部署，创造性地去组织与实施工作。

（二）正确理解把握企业决策者的战略思想和工作部署，加强自身学习能力

一个企业的成功关键在于决策者正确的发展战略和发展定位，作为一个企业的中层管理者必须深入理解和全面领会，只有和企业决策者心神想通，才能在战略推动和战略实现过程中发挥事半功倍的作用，才能准确地将上级指示及有关精神传达给下属每位员工，才能创造性完成企业的工作部署和工作目标，并且在实际工作中及时发现问题，找到解决问题的途径和办法。

（三）发挥榜样作用，正人先正己

中层管理者是员工学习的榜样，中层干部全力以赴地做好企业的各项工作是对下属最好的教育，因此中层管理者一定要严以律己，要求别人做到的，中层管理者自己首先要做到。中层管理者只有做到公平公正地对待员工，急员工所急，想员工所想，并具备一定的组织能力、决策能力、驾驭能力和表达能力，不仅自己做的好，还能充分调动团队中每个成员的工作主动性、积极性，充分发挥他们的创造性，才能发挥团队的整体优势和最大效能。

（四）搞好培养，亲为与授权二者兼备

每一名中层管理者，在企业中都起着承上启下的作用，都有着独当一面的工作要做，都有一部分人员要管。中层管理者要有豁达大度的心胸，正确利用部署的力量，让他们得到锻炼，发挥积极性，使团队成熟起来，将最合适的人放在最合适的位置上，将员工的长处发挥到极致，这于人于己于工作都是非常有利的。只有下属成长了，中层管理者自己才会有更大的发展空间。

（五）按照企业的发展需要提高自己的综合素质

对于企业的中层管理人员来说，要不断学习如何深刻领会上级领导的管理思想和决策部署，如何全面提升个人的综合素质，提高执行力，如何发挥部门员工的主观能动性，协调部门之间形成团队整合力，在实际工作中学习、在学习中实践、总结、再学习、再总结，这样，才能成为一名德才兼备，员工公认的能想办法，能谋发展，能解决问题的合格的中层管理者。

;

浅谈如何发挥中层领导干部的作用

一、以教育培训为起点，不断提高中层领导干部的基本管理能力

目前在大多数政府行政机关中普遍存在的问题，就是在认识到中层领导干部重要性的基础上，仍不能很好的发挥中层领导干部应有的关键作用。究其原因，对中层领导干部的培养往往忽略了其基本管理技能的培养，而领导的基本管理技能，是发挥领导职能的基础。因此，要完善教育培训机制，努力提高中层领导干部的基本管理能力。

(一)建立常规教育培训机制，提高中层领导干部的业务技能。国税部门作为执法机关，尤其不能放松对业务水平的提高。不断完善常规教育培训机制，使学习成为日常工作中不可或缺的一部分，以不断充实中层领导干部的税收政策知识和税收专业技能，不断优化工作方法和程序，以全面提高中层领导干部的技术技能。

(二)注意人际关系培养，提高中层领导干部的处事技能。处事技能是指在工作中与人打交道的能力，中层领导干部作为承上启下的中坚力量，处事技能的培养十分重要。在注重培养中层领导干部处理人际关系的协调与沟通技能的同时，加强中层领导干部识人用人的能力与评价激励的能力，从而充分发挥人事技能在领导能力中的重要作用。

(三)通过启发式教育，提高中层领导干部的创新技能。畅通走出去的培训理念，通过高等院校深造、上挂下联、外出学习等方式，在管理理念、创新思维、概括能力等方面，全面提高中层领导干部的创新技能。

二、以自身建设为根本，充分发挥中层领导干部的个人影响力

领导干部的个人影响力，是凌驾于职务之外的非权力因素，是由于个人的性格、知识、经验、能力，乃至个人的品质和行为、声望或其他个人因素获得的影响他人心理和行为的能力。在现代人力资源管理中，不断开发领导潜能中的非权力因素，更有利于发挥领导干部的个人影响力。

(一)坚持以德为先，用高尚的品质感染人。作为中层领导干部，应紧紧抓住思想政治工作这一生命线，不断提高自身思想政治觉悟，树立高尚的道德品质和正确的工作态度，充分体现领导干部的个人魅力。同时，以政治学习日、个别谈话、交流心得等形式，不断加强对本科室人员的政治理论教育，提升政治觉悟、责任意识和敬业意识。

(二)建立深厚的业务功底，以专业权威说服人。以身作则，不断提高自身的专业知识和技术能力，在本单位形成专家性权威，提高领导干部的说服力。通过自身专业权威渗透学习观念，牢固树立人人是学习之人，时时是学习之机，处处是学习之所的理念，以增强聚财为国、执法为民的税务宗旨观念和核心价值理念。

(三)发扬与时俱进的精神，以超前的意识带动人。创新是组织生存和发展的必由之路，中层领导干部要敢于大胆尝试，以超前的眼光看问题，在搞好团结协作的前提下，积极创新工作思路，探索工作方法，带动本单位的工作积极性，形成开拓进取，积极向上的工作氛围。

三、以完善激励机制为手段，激发中层领导干部活力

所谓激励机制，就是在管理中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使人们迅速、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制是在人力资源管理系统框架完善基础上建立的。在人力资源管理结构中，中层领导干部发挥着由此及彼的桥梁和纽带作用，建立中层领导干部的激励机制，充分激发中层领导干部活力，对于盘活整个国税干部队伍的生命力具有十分重要的意义。因此，要在紧密结合实际的基础上，科学分析、系统完善，制定出一套公平合理、利于执行、切合实际、灵活高效的激励机制。

(一)精神激励。通过对中层领导干部工作的理解与支持、对成绩的褒奖与肯定，提高中层领导干部的工作满意度和成就感，从而激发其工作热情与活力。

(二)薪酬激励。根据目标管理考核的标准，将中层领导干部的考核情况与一部分薪酬相挂钩，以适度的经济利益形式激发中层领导干部的积极性。

(三)工作激励。人都有强烈的成就动机，采取事业激励措施，并形成长期坚持执行的激励机制，根据对中层领导干部的综合评价，为其提供科学的发展规划和良好的晋升机会比物质利益更具有影响力。

(四)文化激励。文化具有导向、激励、渗透、融入的独特功能，并具有具体和反复的特性，激励机制要与国税文化建设紧密结合，充分发挥国税文化的软实力作用，使国税文化体现出螺旋上升的作用，营造良好的国税文化氛围，从根本上激发中层领导干部的工作热情与活力。

(五)竞争激励手。竞争机制是一种隐形激励机制，一直被广泛应用与企业管理中。随着现代公共行政管理越来越多的吸收借鉴企业管理模式，在中层领导干部的管理中适当引入竞争激励手段，有利于打破传统行政部门保守的管理模式，充分调动整体工作积极性与活力。

四、以实现量化考核为标准，切实体现中层领导干部的领导力与执行力

为真正实现人力资源管理，充分发挥中层领导干部的作用，要将人力资源管理与目标管理考核相挂钩，探索建立科学的绩效评估指标体系和考评机制，运用目标责任制、科室互评、一般同志评议等方式，对中层领导干部的组织、协调、沟通等反应其领导力与执行力的指标进行量化考核。同时狠抓考核落实，严格奖惩兑现，将考核结果与岗位、能级联系，与评先创优、干部作用等方面利益相挂钩，形成科学合理的考核评价机制和竞争激励机制。

(一)日常工作具体化。将日常程序化的工作具体到考核标准中，根据工作的难度系数、完成质量、完成效率等情况对日常工作制订具体的量化考核方法，从而使日常工作有章可循。

(二)专项工作创新化。对于非程序化的专项工作，将创新思路纳入考核指标中，鼓励中层领导干部开拓创新性思维，改进工作方法，提高工作效率。

(三)民主测评动态化。对中层领导干部实行不定期的民主测评，并将其作为一项动态考核指标纳入目标管理考核中，不以单纯一次测评成绩对中层领导干部进行定性，而是进行动态化综合考量，实现对中层领导干部的全程跟踪和审查评价。

(四)业务能力分值化。将中层领导干部的业务能力进行分值化管理，对于不同的业务内容，划分不同的评分标准，最后通过分值对业务能力的高低进行衡量，从而真正实现目标管理考核的量化管理。