人力资源管理的对象是（人力资源管理对象是谁）

人力资源管理系统的服务对象一般分为哪几个种类？

人力资源管理系统的服务对象一般分为五个种类：决策者、一般管理者、人事经理、人事员工和一般员工。不同对象对系统的功能要求程度是不一样的，像是人事员工和一般员工对系统的实际应用功能有较为高的需求比重，而决策这则对数据有着更高的要求。

其实像红海EHR这些人力资源管理系统在企业的应用上比起满足人力业务人员这单一的客户需求，更多是以人力资源管理系统为媒介，以功能联系企业管理，以数据为管理提供升级依据，逐渐的提升企业人力资源管理的价值。

什么是人力资源管理

一、人力资源管理的定义

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：

1．传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。

2．传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。

3．传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。

三、人力资源管理的具体任务

源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任务呢？

人力资源管理关心的是“人的问题”， 其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。

目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：

1．人力资源的战略规划、决策系统；

2．人力资源的成本核算与管理系统；

3．人力资源的招聘、选拔与录用系统；

4．人力资源的教育培训系统；

5．人力资源的工作绩效考评系统；

6．人力资源的薪酬福利管理与激励系统；

7．人力资源的保障系统；

8．人力资源的职业发展设计系统；

9．人力资源管理的政策、法规系统；

10．人力资源管理的诊断系统。

为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：（1）关于人的心理、行为及其本性的一些认识；（2）心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等；（3）职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。这是从事人力资源管理工作的前提和基础。

具体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：

1．制订人力资源计划

根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。

2．人力资源成本会计工作

人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。

3．岗位分析和工作设计

对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。

4．人力资源的招聘与选拔

根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。

5．雇佣管理与劳资关系

员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。

6．入厂教育、培训和发展

任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。

为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。

7．工作绩效考核

工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。

8．帮助员工的职业生涯发展

人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。

9．员工工资报酬与福利保障设计

合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。

员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。

10．保管员工档案

人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。

四、人力资源管理的意义

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是：

1．通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大 = 人的有效技能最大地发挥。

2．通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。

3．培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。

实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。

目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。

我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：

1．对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。

2．对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。

3．对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。

4．对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

HR是管理还是服务

人力资源管理，它到底是一个管理岗还是一个服务岗呢？

这个问题的答案在7年前，我觉得理应是个服务岗，理应为公司的关键核心部门的员工去服务，理应是姿态低一些的。

一是因为那个时候嘛，“服务意识”这个词很流行。只要是面对人的工作，都要有服务意识，服务意识差不多是合作精神的一个组成部分的感觉。

二是我在乙方工作了2年多，对甲方爸爸什么时候都是服务意识上线，鸡血满满的，热情满满的。

而当下我已经在甲方做了近7年的人力资源管理工作。再来回答这个问题——人力资源管理到底重管理还是重服务——我有了更成熟一些的想法。

人力资源管理中的管理——

公司人力资源相关所有事情细节的管理：员工花名册了，员工的考勤记录啦，员工的绩效考核啦，员工的假期管理啦，员工的激励政策，员工的文化融入啦，员工的入离职啦，员工的薪酬福利啦等等，所有这些跟人相关的资料和信息都需要被管理起来，员工的这些行为也需要被“管理”起来。

人力资源管理中的服务——

我有一个部门同事，属于别的部门提什么要求，他的回应基本都是“好好好”的。他这个样子看起来跟各个同事之间的关系都挺好的，不会拒绝别人嘛。必须要拒绝的时候，就是“领导不同意，我也莫办法呀”。

这样的结果就是，时不时就会有同事守在他的办公桌前等着他把事情办好，不管这个事情只需要走他这一步流程还是需要往管理层上审批。而且，还会揽一些别的部门的工作回来做，这个部门说：你帮我统计个什么什么，他答“好好好”；那个部门说：这些报告最好你们也审核一遍多一重把关，他说“好好好”。

这样好吗？服务是这个样子的吗？

结合我这几年来的从业经历和个人思考，我对于人力资源管理的“管理”和“服务”是这么看的。

人力资源管理首先是“管理”，是一个组织行为，对象是人和与人相关的工作，形成一套流程和办事规章制度。然后，把人事工作落实在规则内，管理起来。管理的是相关的信息、数据、流程，以及员工的人事行为。而在规则覆盖不了的地方，理解管理意图后去服务。

“服务”的部分，在于语言和态度、沟通方向。 语言与态度友好，这个不赘言。

沟通方向有2个，一是引导员工按照规则去执行相关事务，例如该如何填写假单单据，如何理解自己的工资构成和奖金所得等。二是员工在执行过程中出现了任何困难，我来和你一起想办法去解决，如果解决不了是因为公司制度的原因，或者是一些你没有办法去沟通的步骤，那么我这边去沟通处理。如果你不熟悉业务我来告诉你可以如何去做、可以和谁沟通。

并且我要主动思考，对业务部门来说，怎样可以更好地完成我们规章制度的要求，让他们减少步骤，更顺畅、更方便地去完成这些要求。

例如一线员工去填单，那些单据我要放在他们方便拿到同时也安全的地方。像我们公司的异常打卡情况，需要到门卫处查监控，我就把单据放在监控处的保安那边。员工要查询的考勤信息、具体薪酬信息，以往都是打电话到办公室查询，我和信息部一起开发一个系统，把这些功能集合起来，可以在手机查询和操作。

如果没有这样的一套体系，人力资源的工作就会很混乱，有些工作就会是人情工作。

像我们公司到了一定级别的员工，是没有加班工时调休和计薪的，这个规则一旦制定下来了，大家就不用扯皮了。我就遇到过因这个事情想来扯皮的，因为刚刚升职的员工还没适应过来，不断在说“我都实际上为公司付出了，我实际上就过来上班了，你不给我算，那我不是白干了吗？”那我只能够具有服务意识地、态度友好地跟你沟通“就是啊，公司的规定是这个样子的啊，没办法。”再笑嘻嘻地恭维一番对方“高级人才了，培养下属来加班”之类的。

再回到我那位态度良好的同事身上。我并不认为他这种就是服务意识，我认为他这种是老好人、帮忙干活、失去原则。常用的人力资源实务本身就有一套流程，出一个需要盖公章的书面证明，就是要等领导确认。站在办公桌前“催促”，立刻就要拿到，每个人都这么办事，我们部门的工作效率会降低，领导也有意见——你以为你只催我，事实也在催领导。而揽工作这个事情，你喜欢吧……

HR的办事体系是逐渐完善的，有心的员工可以记录和反省，并提交优化方案。这是管理层面。

而和人打交道的所有事情，和善的态度都是极好的润滑剂。帮助业务部门解决人力资源的问题，这也是HR工作的价值体现，也是一种“服务”。

两者都需要。用一个更准确的词来说： HR是支撑部门，管理和服务，都是为了更好地支撑业务和组织。 这个意识错了，就可能为了管理而管理，喧宾夺主了。

那具体怎么支撑呢？下一篇会写我对HRM的理解和实务。

一个现实是，HR部门在有些公司内是较为强势的，那各项规则都能够很好地执行。而不幸不被高层管理者重视的HR部门就很悲催了，有些规则会执行不下去，很多“例外”发生。这个跟公司的企业文化有关了，后文中再分析。

亲善人假设与人力资源管理的管理什么管理模式有关

人力假设管理模式。

扩展：人性假设是人力资源管理的基础，人力资源管理的对象就是人和组织，这种管理的基础就是基于对人和人性产生的基本认识后而制定管理方式和方法。比如人性的基本假设是人都是自私的懒惰的，那么在组织活动开展时就要有相应的规范和激励机制来保证相关工作的推进和有效开展。管理模式要与社会生产水平和人力资源群体特征相匹配.本文阐述了在社会进步,人力资源特征发生变化的前提下,人力资源管理模式需要朝着个性化的方向发展,提出了"个性人"假设管理思想,认为管理者要尊重并引导个性需求,实行更加有效的管理模式.

人力资源管理的关键要点

一、人力资源管理的四个基本问题

1、人力资源管理做什么

围绕企业的愿景、使命和战略规划，我认为人力资源管理务必要专业而高水准地做到两件事：

第一件事：建立一整套价值创造机制。通过这套机制的建立能搭起一个平台，让有能力的人在这个平台上实现与企业战略的共舞，创造价值，走向共赢；

第二件事：保证人才供应。围绕企业运营和发展，保证人才供应不断层，从人才的选、育、用、留出发，完善系统的人才供应链。

2、为什么要这样做

企业的愿景、使命、战略目标要得以实现，没有源源不断的人才支撑是不可能做到的。而凝聚人才，显然要有好的机制。人力资源管理无论如何定位、改革和发展，有三点常态是不容更改的：第一，如何聚焦战略目标；第二，如何提升个体效率；第三，如何实现团队协同。

3、谁来做

人力资源管理的工作，仅靠人力资源管理部门是不可能做好的，务必要让人力资源管理走出人力资源管理部门，变成全员共担的责任。特别是企业各层级管理者，包括老板在内，要具有人力资源管理思维，掌握人力资源管理的相关专业技能。

4、如何落地和可持续推动

人力资源管理的各项政策落不了地，或者落地之后无法实现可持续推动，这样的情况，出台再多的政策也只是纸上谈兵。

如何做到各项政策的落地和可持续推动？

一要有利他思维。各项政策的推出，一定要想清楚，这样做对企业的发展有什么帮助？对企业各部门的价值实现有什么帮助？对员工的成长进步有什么帮助？如果对别人没有帮助的东西，何来大家的拥护？

二要切合实际。企业内部运营若只有小学的基础，硬要弄成高大上的本科文凭，大家如何消化？只有切合实际，而且简单易行，大家看得明白，并且学得会，才有落地的基础。

三要系统设计。走一步想三步，千万不能碰到什么问题再去想怎么解决。在专业上，不能只看到点，更要能想到面；在推进上，要有清晰的规划，第一步做什么，第二步做什么，每一步要实现的结果是什么。

二、人力资源管理的八大核心要素

上面提到的四个基本问题就是一套完整的人力资源管理思维模式。这套思维模式如何落地，又有八大要素作为重要支撑：

1、价值主张：人力资源部存在的价值及要实现的使命是什么？

人力资源管理部的存在有两个重要使命：一是帮助企业成功，二是帮助员工成功。实现了这两点，人力资源部存在的价值也就体现出来了。

如何帮助企业成功？有“一个核心，两条主线”，要人力资源部门充分领悟并实践到位。

一个核心，即聚焦企业战略这个核心，人力资源管理首先要能帮助企业厘清战略。最基础的做法，围绕企业年度目标，人力资源管理部门要组织：

纵向上，能将目标层层分解落实；

横向上，实现部门之间的协同，形成聚焦目标的合力。

比如，围绕企业要实现10个亿的年度目标。首先，人力资源管理部门要有相关的机制和方法，保证企业和各部门能进行目标分解。具体到营销部门，要实现10个亿，营销部的各业务部门要做什么，各业务部门的各个岗位又要做什么，实现逐层分解，确保每一个岗位都能围绕“10个亿”的目标去创造价值。其次，在横向上，营销部门要实现10个亿的销售目标，需要取得哪些部门的协同，各部门在事前要达成共识。在此基础上，形成步调一致的行动策略。

两条主线为：

一条主线是“价值创造链”。保证企业任何一个部门和岗位都清楚要创造什么价值，如何评估创造了多少价值，如何为最终创造的价值进行计酬与分配。

一条主线是“人才供应链”。首先要识别企业关键岗位；第二要做好关键岗位员工匹配度的测评和规划；第三要能做好关键岗位员工的能力管理。

如何帮助员工成功？其前提是知道如何帮助组织成功。无论是招聘还是任用，尽可能依据标准做到人岗匹配，或选拔有潜力的人上任目标岗位。然后，还应做好员工的能力发展工作，确保人的“增值”。

2、组织发展：企业必须采用哪种组织架构以实现商业计划？

组织架构是企业战略目标的重要载体，是流程运转、部门设置、职能职责规划等最基本的结构依据，也是人力资源部开展招聘、培训、考核、分配等最重要、最基础的前提依据。企业到底要采取中央集权制、分权制、直线职能制还是矩阵制，或近年来很多企业在尝试的核心倒挂制、去中心化制、平台制等，这要根据企业的规模性质和发展阶段去设计和运作。

3、工作方式：怎么工作？

用什么样的工作方式才能有效开展人力资源管理的各项工作？这并没有统一的标准，要因企而异。具体到每个企业，也要看这家企业是处在企业发展生命周期的.哪个阶段，从而有针对性地决定工作方式。无论用什么样的工作方式，检验工作成效的标准，最起码有三个方面：

① 所有员工的行为能否统一到企业目标上；

②是员工个人效能的高低；

③ 是能否让横向之间产生协同。

4、工作对象：服务于谁？

人力资源管理部的服务对象在于三类：企业、部门和个人。对企业而言，要保证从人力资源管理角度帮助企业获利和发展；对部门而言，要吃透各业务特征，从各部门对人的统率上，帮助各部门实现业务价值；对个人而言，如何创造一个舒心的人才生态环境，让大家更有激情地开展工作。最后，要确保人的成长与发展。

5、研究标杆：对标工作

你所在的企业是什么行业？在这个行业中，哪家企业是典范？为什么会成为典范？这家典范企业有哪些指标是出类拔萃的？你所在企业的指标和典范企业比起来，优劣势何在？在提升和改变劣势的过程中，HR应如何作为？

以上这些问题就是在研究标杆时需要思考的问题，是追赶先进、确保企业快速提升的捷径，也是人力资源管理向标杆学习快速提升的捷径。

6、营销策略：用什么样的方式让大家接受并认同人力资源管理？

如果仅是人力资源管理部在推动人力资源管理的工作，人力资源管理是做不好的。只有实现全员共担，人力资源管理才能成功。因此，人力资源管理部一定要想清楚，怎么让企业老板，经理和员工看到人力资源管理的实施价值，并让大家乐于参与其中，而不是袖手旁观。人力资源管理部不仅要自己能做，还要能让大家一起参与进来。

7、专业优势：要更好地服务客户，HR如何建立专业优势？

人力资源管理部门要更好地开展工作，要建立三大专业优势：

一是要具备深厚的专业知识。除了人力资源管理方面的必备知识外，还要具备产品知识、公司的相关业务知识及“劳动合同法”等相关法务知识。

二要具备精湛的专业技能。比如，以下这十二项通用工作能力：

1、环境应变力；

2、改革创新力；

3、领导管理力；

4、人际社交力；

5、分析思考力；

6、团队合作力；

7、学习力；

8、执行力；

9、沟通协调力；

10、成就动机力；

11、情绪掌控力；

12、工作续航力。

三要具备端正的价值观。价值观因企而异，我认为人力资源管理领域有三点价值主张非常重要：利他思维；全局意识；创新发展。

8、管理队伍：要塑造什么样的人力资源管理团队以实现企业运营价值？

这里所指的人力资源管理团队，不单是人力资源管理部的人员，同时也包含了上至总经理，下至基层班组长的各层级管理人员。无论在招聘、人员选拔任用还是在培训发展上，对各层级管理人员的要求不能仅局限于业务上，还要扩展至人力资源管理的知识和技能上。只有掌握了人力资源管理知识和技能的管理团队，才能真正实现向职业化经理人的转型。同时，依靠这支力量，才有做好企业人力资源管理运营的保障。

三、拓展：管理工作

①实现目标

人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。

无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：

1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足

2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展

3.维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

②工作特点

与其他资源相比，人力资源变现出以下基本特征：

1、人力资源生成过程的时代性与时间性

即任何人力资源的成长与成熟，都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。

2、人力资源的能动性

能动性是人力资源的一个根本性质，体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。

3、人力资源使用过程中的时效性

4、人力资源开发过程的持续性

5、人力资源闲置过程的消耗性

6、人力资源的特殊资本性

7、人力资源的资本性

③岗位体系

HR-Assistant(人力资源助理)

HR-Specialist(人力资源专员)

HR-Officer(人力资源主任)

HR-Supervisor(人力资源主管)

HR-Manager(人力资源经理)

HR-Director(人力资源总监)

④工作职责

人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：

（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；

（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；

（3）培训新雇员适应新的工作岗位；

（4）提高每位新雇员的工作绩效；

（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

（6）解释公司政策和工作程序；

（7）控制劳动力成本；

（8）开发每位雇员的工作技能；

（9）创造并维持部门内雇员的士气；

（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。

人力资源管理的对象是什么？

企业人力资源管理的主要对象资源

人力资源(HR)对企业而言,主要管理的对象资源是哪些资源呢?笔者认为基于目前的营商环境,人力资源主要管理的对象资源应该包括胜任力资源(Competency Resources)､经验资源(Experiences Resources)､时间资源(Time Resources)､潜能资源(Potential Resources)四个方面的资源｡即:人力资源(HR)=胜任力资源CR(Competency Resources)+经验资源 ER(Experiences Resources)+时间资源 TR(Time Resources)+潜能资源 PR(Potential Resources)

其中:(1)胜任力资源(Competency Resources)指员工要取得优异绩效所应该具备的胜任力(集群)｡(2)经验资源(Experiences resources )指员工要降低学习成本(加快学习曲线的完成),或降低企业的交易成本所必须具备的岗位的有效工作经验､诀窍经历等｡(3)时间资源(Time Resources)指与员工绩效相关的有效时间的利用率｡(4)潜能资源(Potential Resources)指员工的未来成长与发展与持续提升企业绩效的潜在能力｡

不同类型企业的对该胜任力资源､经验资源､时间资源､潜能资源四方面资源的依赖程度有所不同(见表1)｡此外,员工的主要资源结构不同,对企业绩效的价值贡献程度也有所不同(图1列举了不同主要资源结构员工的类型)｡

表1不同企业的性质对4种资源的依赖 （略）

四､ 企业人力资源管理主要对象资源与相关功能的联系

表2人力资源主要管理对象资源与人力资源管理功能相关性 （略）

为了使员工的主要竞争力资源得到快速､持续的成长与发展,我们把人力资源管理的主要功能做一个简约的梳理并显示主要对象资源在贯穿过管理全程之中的相关强度(见表2)｡

1. 招聘｡大部分的企业并无一套有效机制来识别员工的胜任力,甚至对某些岗位建立胜任力模型的缺位｡这就注定了企业由于充斥了太多不胜任岗位的员工而削弱企业的经营绩效水平,经营成本水平与经营竞争力水平｡

2. 培训与开发｡既然企业没有为有需要的岗位建立胜任力模型,企业如何知道应该培训员工什么知识､能､态度要求呢?因此企业所谓的培训没有目的性和针对性｡这种既无价值又无回报的培训难怪企业高层领导对员工培训不重视的态度还是可以理解的｡

西方企业的培训比较注重胜任力为本的培训(Competency Based Training),对影响员工优秀绩效表现所欠缺的知识､技能､能力､态度､行为给予评估,识别差距,施予个性化,差异化的培育,同时在绩效评估时所用到的关键绩效指标(KPI)之外也平衡地考虑到员工在岗位上所需要的胜任力列为评估的要求,务必从制度上的高度来要求员工本人的重视与自我表现的追求｡

3. 薪酬福利｡企业之中有很多“劫富济贫”的个案,绩效好可能有许多直接与间接的驱动因素,而往往绩效好可能有许多直接与间接的驱动因素,而往往绩效好的员工并不一定能持续下去,反而绩效不一定甚佳但是胜任力水平高的员工却能在较困难的环境下发挥相应的竞争力,这种员工对于学习型组织(Learning Organization)以及组织学习(Organization Learning)的形成与团队绩效改善､提升可能产生较正面的效应,薪酬福利的分配不公平､不合理就可能造成奖庸罚才的反作用｡

4. 绩效评估｡企业在绩效评估中往往遗漏了对员工胜任力的评估,这是“只见树不见森林”现象,员工若不能胜任岗位要求,长期如此怎会有好的绩效表现呢?就是有好的表现应引以为戒而非引以为荣,好比一个长期透支精力的运动员是无法持续参加竞赛的｡由于现在的胜任力模型已非早期的型态,目前对胜任力的要求时段上要能够覆盖未来1年~3年的有效性,以适应于宏观营商环境变革而引至微观层面的岗位胜任力要求产生的变化｡此外,在善用时间资源表现佳的员工通常绩效水平都是具有较佳的表现,这类员工还可以省下时间进行有效的学习与创新,还可能协助指导他人而形成教学相长的良性循环的轨道｡